|
|||||||
|
|
|
|||||
|
|
|||||||
- Eğitimde Toplam Kalite Yönetimine Eleştirel Bir
Bakış Denemesi -
Dr. Nazım Gümüş(*)
Yaşam, doğal
akışı içinde sürüp giderken, yakın ya da uzak çevremizde olup bitenlerle ister
istemez ilgilenmek durumunda kaldığımız anlar olur. Eğer bireysel gelecek
kaygılarımız ağır basar, bunun da ötesinde, ülkemizin geleceğine ilişkin
endişelerimiz, birer karabasana dönüşür de, düşünce odağımıza yerleşirse, “ister
istemez” algılarımızdan süzülüp geçen ilginç gelişmeler, yaşam felsefemizi de
etkileme gücünü göstermeye başlar. Peki, bu “güc”ün ayırdına genellikle
varabiliyor muyuz?..
Günlük iletişim
araçlarında yer alan “küreselleşme”, “post-modernizm” ya da “özelleştirme”
kavramlarının, gerçekte öznel yaşamlarımızla ne denli yakından ilişkili olduğu
gerçeğinin çoğunlukla bilincine erişemez ya da üzerinde biraz olsun kafa yorma
istencini gösteremeyiz. Sanki gelişmeler bizim dışımızdadır, biz de onlardan çok
uzaklardayız... Hele gelişmelere açık oluşumuzu ya da yorumlama gücümüzü
yaşamımızda işe yarar bir duruma getiren, getirmesi beklenen öğretmenlerimizin
canevi olan eğitim sistemimizdeki gelişmeler sözkonusu olunca, birer yurttaş
olarak ilgi ve dikkatimizi bir kat daha yoğunlaştırarak gelişmelere kulak
kabartmak zorundayız.
Örneğin, Atikkan
(2000) “yeni ekonomi” olgusuna dikkatimizi çekmek için çırpınıyor. Ona göre yeni
ekonomi, büyük çapta teknolojik ve yeni fikirler ile buluşlar ağırlıklı. Ancak
araçlar ve aktörler değişik. Asıl patlama ise iletişim teknolojilerinde; * iş
yapma hızı artıyor; * üretkenlik artıyor; * teknik formasyonlu girişimciler
şanslı. Ne var ki, her ekonomik yenilenmenin önünü, devletin itici gücü açıyor.
Örneğin, “bilgiyi hızla bireye ulaştıran
interneti özel sektör değil, Pentagon geliştirdi. Özel sektörün tekelinde
olmadığı için hava gibi bir şey internet. Ulaşılması son derece kolay. Ama
mesele, ulaştıktan sonra ne yapılacağı,
nasıl kullanılacağı...” Atikkan’a göre Türk siyasî sınıfı, Fatih Terim’i
kucaklayıp “GS (Galatasaray) çıtayı yükseltti. Darısı ekonomi ve politikanın
başına” demeye başladı. 80’lerden bu yana uygulanan “eğitimi ihmal etme”
politikasının mimarları bunlar!.. Bugün söyledikleri kara mizah gibi. Ekonominin
ve siyasetin çıtası eğer bu “oyuncularla” yükselecekse?!.
Öte yandan
Bursalı (2000) da, Türkiye’yi yöneten siyasî erkin temel felsefesini
irdeledikten sonra şu çıkarımları yapmaktadır:
1. Türkiye hâlâ 50 yıl öncesinin doğrularıyla
uğraşıyor;
2. 50 yıl öncesinin doğruları, politikacılarımızın
gündeminde hâlâ güncelliğini koruyor;
3. Türkiye’de, önemli bir yönüyle ileri ülkelerin
çoktan çözdüğü 50 yıl öncesinin doğruları, hâlâ gündemde olduğuna göre, aşağı
yukarı kalkınmada 50 yıl kadar
gerideyiz...
4.
Türkiye bugünün gerçeğini bilmiyor veya bugünün gerçekleriyle hem bilinç, hem
biyolojik enerji, hem bilgi, hem akıl olarak, uğraşacak durumda
değil...
Peki,
Cemal (2000) dikkatimizi nerelere sürüklemek isteğindedir?
“... Belli bir
eğitim sistemi içerisinde başarısız olan öğrenciler için sık sık öğrenci afları
gereksinimi duyuluyorsa, bu ancak o sistemde büyük aksaklıkların ve
yanlışlıkların varlığı anlamına gelebilir. Doğrudan bunları gidermeye yönelmek
yerine, başarısızlıklar için af çıkarmak, faturası hep ülkenin bilgi düzeyinin
aleyhine olacak bir aldatmacadan başka bir şey değildir.”
Yoksa, tüm bu
sorunların temelinde, bize kötü şakalar yapmaya niyetli, “alışkanlık” adlı bir
yaramaz çocuk olmasın?
Bakın Berksoy
(2000), gerek ekonomik ve gerekse siyasî boyutlarda gözlenen yukarıdaki
sorunların temelini kurcaladığında, nelerin çıkabileceğine nasıl ışık
tutuyor:
“...Ekonominin
tarihsel gelişim sürecinde adeta yoldan
topladığımız, pek de sorgulamadan
benimseyip içselleştirdiğimiz yargılarımız var. Bunları yaşam süresince
yanımızda taşıyoruz, giderek düşünce alışkanlıklarına dönüştürüyoruz...
Alışkanlıkların üzerimizden atılması kolay olmuyor. Bu, algılamamıza ve
çözümlememize ciddî bir atalet boyutu getiriyor. Güncel karşısında
katılaşıyoruz. Dünyaya, düşünce
alışkanlıklarımızın gözümüze taktığı,
görece bulanık bir gözlükten bakıp olan
biteni anlamaya çalışıyoruz... Somut koşullar durmuyor; üstelik kimi zaman
radikal biçimde değişiyor... Atalet kazanmış olan düşünce kalıplarımız bu
değişime ayak uyduramayınca, geçmişin
belirlediği bir optikten bugünü anlamaya çalışmak gibi tuhaf bir konuma
itiliyoruz. Ekonomik ortamın oynaklığının yanı sıra zihinsel ataletimizin de
günceli anlayıp anlamlandırmakta ciddî güçlükler doğurduğunu
düşünüyorum.”
Görüldüğü gibi,
Türkiye’de yeni yeni olaylar, yeni yeni bakışlar ve bakışların odaklandığı
sorunlar gündemde yerini alıyor. Ancak, tümünde ortak bir yön var: Sorunlar dağdağasından sıyrılma
silkinişinin yoğun çabası... Bu yoğun çabaları sergileyecek olan kim? Türk
insanları elbette! Bu sorunları çözme yeteneğini Türk insanına kim ve nasıl
kazandıracak peki?.. Türk eğitim sistemi. Türk eğitim sisteminde neler oluyor
günümüzde?!.
Sözgelimi, son
zamanlarda öğretmen topluluğunu kendi içinde tartışmalara sürükleyen norm kadro haberleri, gündemin odağına
oturmuş ve bu konuda eleştirel değerlendirmeler basında yoğun biçimde yer almaya
devam etmektedir. Yılların birikimi olan personel politikalarına Millî Eğitim
Bakanlığımızca ussal bir yön verme çabasına ilişkin olarak Sarıhan (2000)’ın
görüşlerine bir göz atmakta yarar var:
“... Norm kadro
uygulamasını ‘sürgün’ olarak niteleyen, bunu engellemek için eylemler
planlayanların, norm kadro ile özelleştirmenin özendirildiğini, sendikacılığın
engellenmeye çalışıldığını, Bakanlığın bazı kurumları norm dışı bırakarak
torpilliler için yer hazırladığını, subay eşlerini norm kadro dışında
bıraktığını ileri sürmeleri, bilgisizlikten kaynaklanmıyorsa, öğretmen kamuoyunu
yanıltmaya yönelik bir tutumdur... Eksiklik, norm kadro uygulamasında değil,
kamu yararını gözetmeyen, olumlu her gelişmeyi önyargısız desteklemeyen, ülkenin
nereden geldiğini ve şimdi nereye gitmekte olduğunu kavrayamayan kısır
anlayışlardadır. Büyük öğretmen kitlesi içinde bu durum er geç fark
edilecektir.”
İşte bir başka
gündem maddesi: Eğitimde toplam kalite
yönetiminin yaşama geçirilmesi. Uluslararası rekabet koşullarının, her geçen
günle birlikte ağırlığını tüm reel sektörlere hissettirdiği günümüzde, eğitim
düzeninin de, eğitim-işgücü-üretim-ticaret bağlamında benzeri gelişmelerden
etkilenmemesi düşünülemez. Nitekim, Millî Eğitim Bakanlığı Personel Genel Müdürü
Acar’ın (2000) bir dergide yayınlanan söyleşi metninde konu enine boyuna
irdelenmekte ve bu alanda başlayan çalışmalara “eğitimde kalite yolculuğu”
nitelemesi yapılmaktadır.
Acar’ın
belirttiğine göre, öncelikle 21. Yy.da Öğretmen Yeterlilikleri belirlenmelidir.
Demek ki, Bakanlığın elinde her öğretmenin sahip olması gereken yeterlilik
standartları yok ve öğretmenin yapacağı görevlerin ayrıntılarından söz etmek de
mümkün değil. Bu nedenle de, “öğretmenin yetiştirilmesi, seçimi ve istihdamında
sorunların yaşanması” kaçınılmaz olmaktadır. Hattâ bu durum, “doğrudan
öğretmenin yönettiği öğrenme ve öğretme süreçlerine yansıyarak etkililiği ve
verimliliği düşürmektedir”.
Madem ki sorunun
kaynağı saptanmıştır, öyleyse çözüm aşamasına geçilebilir. MEB de öyle yapmış.
Mart 1999’da “Bakanlık ile ilgili (?) Üniversite temsilcilerinden oluşturulan
bir komisyonca Öğretmen Yeterlilikleri (taslak olarak) tespit edilmiş.” Bu
arada, YÖK/Dünya Bankası Hizmet Öncesi
Öğretmen Eğitimi Projesi kapsamında geliştirilen dokümanlardan ve öğretmen nitelikleri konusunda yürütülen
araştırma sonuçlarından yararlanılmış. Ancak, tam bu süreçte çok ciddî
denebilecek bir karar alınmış: “Bugün (öğretmenlerimizin) ne yaptıklarından çok,
ne yapmaları gerektiğini belirleyen bir çalışma”nın yürütülmesi yerinde
olur!..Temel soru da şudur: Özel alan bilgisi ve genel kültür boyutları bir
kenara bırakılacak olursa, öğretmen ana
görev olarak neleri yapmalıdır? Hangi ana yeterliliklere sahip olmalıdır?..
Bu ve benzeri sorular “94 değişik birim, kurum ve meslek kuruluşu”na gönderilmiş
ve gelen yanıtlardan yeterlilikler (gayrı resmî olarak) belirlenmiş ve
* Öğretmen
yetiştirme politikalarının belirlenmesinde; * öğretmenlerin hizmet öncesi
eğitiminde; *öğretmenlerin seçiminde; *öğretmenlerin denetlenmesi ve
performanslarının değerlendirilmesinde; *öğretmenlerin kendilerini
geliştirmesinde; *öğretmenlerin hizmetiçi eğitimlerinde,
işe koşulacakmış.
Peki, Bakanlık
bünyesindeki bu “kalite yolculuğu”nun kaptanı hangi makam?.. 1990 yılında
başlatılan Millî Eğitimi Geliştirme Projesi çerçevesinde yapılan çalışmalar
sonucunda, “merkez ve taşra teşkilatı yönetimini değerlendirerek geliştirmek,
böylece eğitim sisteminde etkinliğin ve verimliliğin, dolayısıyla kalitenin
artırılması çalışmalarını yürütmek üzere 1994 yılında oluşturması”na karar
verilen Yönetimi Değerlendirme ve
Geliştirme Dairesi (YÖDGED) elbette.
Ana hedef Toplam
Kalite olunca, Bakanlıkça bu yönde bazı yeniliklere gitmek kaçınılmaz olmuş;
Millî Eğitim Bakanlığına Bağlı Eğitim Kurumları Yöneticilerinin Atama ve Yer
Değiştirmelerine İlişkin Yönetmelik ile Millî Eğitim Bakanlığı Yönetici Atama,
Değerlendirme, Görevde Yükselme ve Yer Değiştirme Yönetmeliği çıkarılmış. Bundan
böyle, “yöneticilerin performans değerlendirmesinin objektif olarak yapılması;
atanma, değerlendirme ve yükselmelerde kariyer, liyakat, görev öncesi eğitim ve
iş (görev) tanımlarına uygunluk koşullarının gözönünde bulundurulması”
sağlanacakmış.
Eylem aşamasına
gelindiğinde, yani 19.10.1999 tarihinde “Eğitim Bölgeleri ve Eğitim Kurulları
Yönergesi” yayınlanarak, değişik tür ve derecedeki eğitim kurumlarının Türk
Millî Eğitiminin genel amaç ve temel ilkeleri
doğrultusunda;
* birbirlerini
tamamlamaları ve uygun büyüklükte bir bütün oluşturmaları; * eğitim personeli ve
fizikî kapasiteyi, ders araç gerecini ortak, etkili ve verimli kullanmaları; *
okul iç ve dış öğeleri ile yerel yönetimlerin, özel sektör ve gönüllü kuruluş
temsilcilerinin eğitimde karar alma süreçlerine belli oranlarda katkı ve
katılımını gerçekleştirmeleri ve etkileşim ve paylaşımı en üst düzeye
ulaştırmaları; * eğitim kurumlarının her yaşta insanın her zaman yararlanacağı
“bilgiye erişim merkezleri” olmaları, vb; * böylece, eğitimde kalitenin
yükseltilmesi ve bunun sürekliliğinin sağlanması, hedefine ulaşma çabalarına hız
verilmiş.
Yine 19.10.1999
tarihinde “Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Yönergesi ve TKY Uygulama Porjesi”
yürürlüğe konulmuş. Bugüne değin “merkez teşkilatı birimlerinden başlanarak; il,
ilçe yöneticileri ile okul müdürleri ve ilköğretim müfettişlerini içine alacak
şekilde 5246 eğitim yöneticisi ve deneticisi ‘Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi’
seminerlerine alınmış.”
TKY Uygulama
Projesi (MEB 1999), hangi ilkeler çerçevesinde işlevsel kılınacakmış? sorusunun
yanıtı arandığında, kulağa hoş gelen sedalardan bazıları
şunlarmış:
· Toplam kalite yönetimi uygulamaları bir plan
dahilinde gerçekleştirilir;
· Proje çerçevesinde kaynaklar etkili ve verimli
kullanılır;
· Uygulama sürecinde ilgili tarafların beyin ve gönül gücüyle
katılması sağlanarak, ekip çalışması ön planda
tutulur;
· Hedeflere ulaşma düzeyi sürekli ölçülür ve
değerlendirmeler raporlaştırılır;
· Personelin eğitimi kurumsallaştırılarak, niteliği
sürekli yükseltilmeye çalışılır;
· Çalışanlara problemin bir parçası olmak yerine, çözümün
bir parçası olunması anlayışı benimsetilir;
· Personelin tüm potansiyelini kullanabileceği
çalışma ortamı sağlanır;
· Çalışanlara üretilen hizmette ulaşılacak hedefin, hizmetten
yararlananların memnuniyeti olduğu bilinci
kazandırılır;
· Sistem sürekli sorgulanarak geliştirilir ve
iyileştirilir.
Acar’ın
vurguladığına göre, Bakanlık merkez teşkilatı birimlerinde aşamalı olarak
başlatılan eğitimde TKY uygulamalarının “eğitimde kalite, sınıfa inilerek
gerçekleştirilebilir” anlayışı çerçevesinde tüm Türkiye geneline
yaygınlaştırılacakmış. Ancak tüm bu uygulamaların canevinde “özdeğerlendirme”
anlayışı yer almalıymış ve bu kavramın, eğitim sistemine özgüleştirilmesi
gerekmekteymiş.
Son olarak,
eğitim sistemimizde eğer Toplam Kalite Yönetimi hedefi gerçekleştirilebilirse,
Avrupa Birliği’yle bütünleşmemizin kolaylaştırıcı bir öğesi daha yaşama
geçirilebilecekmiş.
En iyisi, MEB’in
bu iyi niyetli çabasını dünyada olup bitenlerle ilişkilendirebilmek için, alıntıladığı sistemin ana kaynaklarına bir
göz atmak...
Akıllara böyle
bir soru gelebilir doğal olarak. Ya da şöyle bir soru da akılları
kurcalayabilir: Şimdiye kadar eğitim sistemimizde bölük pörçük bir kalite ya da
kalitesizlik anlayışı vardı da, eski köye yeni adet misali, yeni bir şey mi
keşfedildi?..
Ancak bakın
Merih, Toplam Kalite Yönetimi’nin özgeçmişini nasıl gün ışığına
kavuşturuyor.
“TKY, JAPON İŞLETMECİLİĞİ olarak da bilinmektedir.
Japonlar II. Dünya Savaşı sonrasında başta E. DEMING olmak üzere JURAN,
FEIGENBAUM gibi kalite kontrol uzmanlarının ilginç önerilerine değer vererek,
uygulamaya koymaları ve işletme yönetimi stratejilerini kendi kültürlerine göre
düzenleyerek oluşturdukları yöntem, onların dünya pazarlarını ucuz ve kaliteli
ürünlerle ele geçirmelerini sağladı. Böylece dünya pazarlarında başarılı olmak
için Japonların yöntemlerinin uygulanması gerektiği gibi bir inanç yarattılar.
(Amerikalılar bile, bu yöntemi Japonlara kendilerinin öğrettiğini neredeyse
unuttular).
Bu gün ise durumun tersine döndüğü ve başta
Japonya olmak üzere bütün doğu sanayi ülkelerinin ciddi sorunlar karşısında
olduğu gözlenmektedir. Peki ne olmuştur? Japon işletmeciliği, başarının
garantisi değil midir? Bu soruların cevabı basittir. Hiç bir işletmecilik
yöntemi kalıcı bir başarının garantisi değildir. İşletmecilik, içinde bulunulan zamanın,
ortamın ve sektörün yarattığı fırsatları ve tehditleri doğru algılayarak,
işletmelerin kendi güç ve zayıflıklarını göz önünde bulundurarak yaşayacakları
STRATEJİK bir süreçtir ve ekonomik,
politik ve teknolojik olguların hızla değiştiği günümüzde sloganlara dayanan
yöntemler uygulamak, hazin sonuçlar doğurabilir.”
Merih, TKY’nin
sağlıksız ABD sanayi işletmelerinin Japon rakipleri karşısında yenik düşmeleri
karşısında yok olmalarının engellenebilmesi için 1980’lerde popülerleşen bir
işletmecilik yöntemi olduğunu vurgulamaktadır. Bu yöntemle işletmeler;
· başarının müşteri güveni ve sadakati kazanarak
ölçeklenmesini (customer focusing);
· proseslere dönük çalışarak bunların sürekli
geliştirilmesini (continuous improvement);
· örgütlerin daha basık hiyerarşik yapılara
dönüştürülmesini (downsizing);
· çalışanlara daha fazla yetki ve sorumluluk
göçerilmesini (empowering);
· temponun yükseltilmesini (cycle time reducing);
· ana konuların dışındaki konuların başka firmalara
devredilmesini (outsourcing);
· diğer işletmelerdeki benzer süreçlerin
ölçeklenmesini (benchmarking),
gerçekleştirerek, sorunlarına çözüm getirme
amacını taşımaktadırlar.
ABD sektörlerinin zaman içindeki dönüşümlerini göz
önüne almak gerekirse, uygulamaların genelde başarılı olduğu söylenebilir. Ancak
günümüzdeki ilginç gelişmeler bu
başarıların yöntemden değil, ABD’nin hastalığı kabul ederek tedavi için pozitif
çabalar harcamasından kaynaklandığını ortaya koymaktadır (Tribus 1984).
Öte yandan
Yoshihara, toplam kalite yönetiminin içsel dokularını irdelerken, üç ana noktaya
odaklanıyor: Pazar, know-how
(bilgiyi uygulama gücü) ve model.
Pazarda karşılanması gereken bir
gereksinimin bulunmasına dikkatleri çekiyor. Gereksinimin tüm yönlerinin,
gelenek dışı ve us dışı bakış açılarıyla çözümlenmesini öneriyor. Yılların
birikimi olan işin püf
noktası/know-how, rakiplerine meydan okuma aracıdır. Model ise, gelişmiş
başka alanlarda ya da ülkelerde başarılı kişi, kuruluş, vb.lerinin örnek
alınması süreci.
Peki, bu üçlü
sacayağının en kritik ve görünmeyen süreci nedir? Doğal olarak yenilikçi ruhtur, yani eldeki koşulları
benimsemeyiş ya da eşya, değer ya da düzenlerin yapılarını değişikliğe uğratma
gücü. Ancak ortaya bir yenilik konulduğunda, başkaları sizinle alay etmeli! Bir
başka deyişle, saygı gören yeniliğe göre alay ettiren yenilik daha etkili
sonuçlara yol açma eğilimindedir. Zira, başka şirketler saçma düşünceleri öykünmede ağırdan
alırlar. Beğendiklerini ise hemen uygulamaya geçirirler. Ayrıca, ekonomik açıdan
saçma bulunulan yenilik sonucunda,
kazancı elde etme ve pazarda tutunma şansı doğar. Zaten çoğu yenilikler ilkin
olumsuz değerlendirilirler. Unutulmaması gereken bir başka yön ise, düzen
yandaşlarının, yeniliklere karşı çıkma gibi bir huylarının olduğudur. Her ne
olursa olsun, yenilik ardında koşanlar, faaliyet gösterilen alandaki uzman
görüşlerine ve dünyadaki öteki ülkelerde dikkati çeken yabancı uygulamaları da gözden ırak tutmamak
zorundadırlar.
Yoshihara yeni iş
alanlarına değinirken de, şöyle bir saptamada bulunmaktadır:
“Amerikalılar,
yeni iş alanları oluşturmada çok beceriklidirler. Eğer Amerika yeni iş
alanlarının babası olarak nitelenebilecekse, Japon şirketleri ve yöneticileri de
bundan ‘çocuklarını’ besler ve ondan yararlanırlar, denebilir... Yani Amerika
gerçek baba, Japonya ise üvey!.. ABD’de doğan yeni iş kollarından Japon
şirketleri, kendileri için en uygun olanlarını seçerler, onu ülkeye getirirler
ve onu büyük çapta büyütürler. Japonya yeni şeyleri yaratmada yetkin değildir,
ancak onları besleyip büyütmekte mükemmeldir!.. Amerika ve Japonya’ya bakarak,
Asya ülkeleri işe yarar ipuçlarını elde edebilirler! Ekonomik etkinliklerin ve
özellikle de üretim merkezleri Avrupa ve özelde de İngiltere’den ABD’ye
kaymıştır. Şimdi de Japonya’dan öteki Asya ülkelerine geçmektedir. Tarihsel,
uzun dönemli eğilimleri anlamaya çalışın ve onları
yakalayın!”
Peki, neden
sürekli yeni iş alanları ve yeni, çeşnili ürünler?
İletişim
teknolojisinde dev adımlarla ilerlemeler gündemde kaldıkça ve insanların
ihtiyaçlılık duyguları her türlü reklam, tanıtım ve istekler/duyguları körükleme
yolları açıldıkça, kâr sınırları daralan iş dünyasını besleyici yeni yeni
olanaklar için güneş doğuyor, demektir. Toplum bireylerinin, demokrasi,
özgürlük, hayallerin gerçekleşmesi, vb
büyük söylemler çerçevesinde koşullanmaları ve sonuçta, tüketim
toplumunun birer halkalarına dönüşmesi ile birlikte, istem-sunum
tahterevallisinin iki yanında hızlı oynamalar gözlenmesi kaçınılmazdır. Bu
oynaklığa zamanında istenilen yanıtı getirebilen şirketler, ayakta kalma gücünü
ellerine alıyor, demektir. Artık şirketler, yaratıcı ve gözlemci zekâsını
müşterilerin bu istemleri doğrultusunda işe vuruk kılabilen genç beyinlere
kapılarını açmaktadırlar. Eğitim sistemlerinden bekledikleri yeni işgücü
özellikleri de bu doğrultudadır. Bu nedenle de, şirketlerin tüm dayanakları,
müşterilerinin çok çeşitli, çeşnili, ama bir o kadar da sürekli değişen
beğenilerini yakalama ve herkesten önce yakalama becerileridir. Müşteri
beğenisi, ister mal ile ilgili, isterse hizmet ile ilgili olsun. Hiç önemli
değil...
Armand (1994)’a
göre rekabeti tehdit eden üç öğe olarak; i) küresel bir rekabetçi pazarın
oluşumu; ii) müşteri değerlerindeki sürekli değişim ve küresel pazarın,
şirketlere yönelttiği, gittikçe artan ekonomik baskı ve iii) yüksek kaliteli
ürünlere olan eğilim, dikkati çekmektedir. Bu üç öğe, rekabetçi bunalım olarak
değerlendirilebilir. Büyük pazarlarda herkes, birinci sınıf ürün ya da yaşam
biçimini talep etmekte, satın alma işi, hem müşteri hem de şirketler için yeni
bir gelişkin beceri olup
çıkmaktadır. Zira, müşterilerin 9/10’u önce kalite satın almak istemektedir.
Kalite kavramı içinde önce destek,
faturalama, açıklık, teslimat, güvenirlik ilkeleri, sonra da malın kendi
kalitesi yer almaktadır. Öyleyse, unutulmaması gereken ana nokta, müşterideki,
hatalara karşı hoşgörünün azlığıdır. Dolayısıyla, mal/hizmetteki yanlışların sayısını
azaltmakla kalmayıp, alıcının istediklerinin sayısını/doğruları artırmak,
rekabetin gereğidir. Bu rekabetin bir başka yönü de, bir yandan şirketlerin maliyetlerinde artış eğilimi
varken, öte yandan müşterilerin fiyatların düşürülmesi yönünde aşırı baskısının
hissedilmesidir. Bu ilke, gelişkin/duyarlı rekabetçi pazarlarda egemenliğini
sürdürürken, tam da bu noktada akla, Özel Türk okullarının aşırı pahalanmasına
karşılık, Türk velilerin, fiyatların düşürülmesi yönündeki etki katsayılarının
ne olduğu sorusu gelmektedir. Yukarıda anılan rekabetin bu temel ilkesinin esiri
olmamak bakımından, şirketlerin gerçek yönetici önderleri, kilit iş alanlarına
yönelik hedef belirlemeleri ve bu alanlarda bir numara olmaları kaçınılmazdır.
Yukarıda
belirtilen temel felsefe çerçevesinde Sumer (1993), yürütülmesi gereken yönetim
anlayışında, yani toplam kalite yönetiminde; her alanda, yani tasarımda,
üretimde, satın almada, müşterilerle ilişkilerde, denetimde, satış sonrası
hizmetlerde, pazar araştırmasında, geliştirmede, malî denetimlerde, çalışanların
ödüllendirilmesinde, meslek içi yetiştirmede ve eğitimlerinde yer alan her
sürece kalite beklentisin şırıngalanmasını vurgulamaktadır. Ona göre, bu durumda
kalite kavramı, belirli bir hedefe varış
değil, ucu görünmeyen bir yolculuktur. Bu yolculuk boyunca müşterinin
güvenini kazanmak demek, uzun erimli kârlılığı güvenceye almak anlamına
gelmektedir. Bu yolculukta, temel amaç, denetimi ortadan kaldırmak ve bunun ilk
gereği olarak da, kaliteyi daha tasarım aşamasında devreye sokmaktır. Tüm
çalışanlar arasında, her aşamada birliktelik ruhu egemen olmalıdır. Üst yönetim
erklerinde, çapraz işlevler ve dayanışma anlayışı egemen olmalıdır. Çalışanların
tutumları disipline sokulmuş olmalıdır. Yönetim anlayışı olarak ise, hem
yukarıdan aşağı, hem de aşağıdan yukarı bilgi, öneri, yaratıcılık akışı egemen
olmalıdır. Bu atmosferde temel norm, çözüm üretme ve yeni yöntemlerin uygulamaya
aktarılması olmalıdır. Parola ise,
gelirin biricik ve sürekli kaynağı KALİTE=MÜŞTERİ DOYUMU’dur. Bu nedenle de
tüm çalışanlar, müşterilerin doyumu yönünde, tüm yetenekleriyle devrede bulunma
ya da devreye sokulmaya güdülenmiş olmalıdırlar.
Özellikle hizmet
sektöründe müşteri beklentilerini iyi çözümleyebilmek ve ona göre hizmet
sunumunda bulunabilmek için, Davis’e (1993) göre, müşterinin iyi algılanması
gerekmektedir. Müşterinin içinde bulunduğu mekanda ve an’da neyi nasıl
istediğini kavrayabilmek, başarının sırrıdır. Dolayısıyla zamanlama, şirket
başarısı için, en önemli etmenlerden biridir. Ancak, gerek mal ve gerekse hizmet
sektöründe ortak yönler olarak, müşteriye odaklanma, süreçlerin/işlemlerin
çözümlenmesi, sürekli iyileştirme, alışkanlıkların aşılması ve çalışma
kültürünün değişikliğe uğratılması ön plana çıkmaktadır.
Glenn’e göre,
ortak çalışma kültürünün temelinde, istatistiksel veriler yerine, yargılar, anlayışlar, sevecenlik, bilgelik
ve esin gücüne yaslanmak anlayışı yer almalı ve ancak bu yoldan gidilerek
yönetmek yerine gelişmelere yol açmak ya da önderlikten söz edilebilir. Dikkat
edilirse, bu anlayışın temelinde egemen olan, duygusal zekânın yansımalarıdır.
Formülü de şöyledir:
Toplam Kalite Yönetimi = müşteri
odağı+önderlik+çalışma grupları+araçlar
Bu durumda,
müşteri demek, çalışmadan kazançlı
çıkan taraf demektir. Bu taraf bir yurttaş ya da bir kuruluş olabilir. Şirkette
çalışan, bitişikteki bir görevli ya da şirket dışından birileri... Önemli olan,
birincisinin iç müşteri, ikincisinin
de dış müşteri olduğu bilincinin
yitip gitmemesidir. Hizmet/mal sunumu anlayışında hakim olan anlayış şu iki
madde halinde formüle edilebilir:
1. Müşteri her zaman haklıdır;
2. Eğer müşteri haksız ise, birinci maddeyi
oku!
Ülkemizde de,
bütün işyerlerinde ve taşıt araçlarında dikkatleri çeken bir şiar egemendir: Müşteri Velinimetimdir! Bu kavram
öylesine büyük ve etkileyici bir çaptadır ki, bir İngiliz turist ülkemize
gezmeye geldiğinde, yolculukları süresince otobüslerde bu levhayı görmüş ve
İngiltere’ye dönüşünde yakınlarına anlatmadan edememiş: Türkiye’de nereye gitsem, karşıma neredeyse
bir tek şirket çıktı: MÜŞTERİ VELİNİMETİMDİR. Ülkenin yarısı bu şirketin
malı...
Yeniden Glenn’in
saptamalarına dönmek gerekirse, bir sosyolojik bulgu olarak insanların %97’si,
kendilerine güven duyulduğunda, buna saygıyla ve yeterlilikle yanıt verirlermiş.
İşte bu karşılıklılık motifinin yeterince kullanılması takıntısı, şirketlerde bir yaşam yoluna
dönüşmektedir. Müşteriler karşısında reveranslar yapmak, onların ne
istediklerini, neye gereksinim duyduklarını ve ne umduklarını sorarak, sanal saygıdeğerlik gösterisinde
bulunmak, onların gereksinimleri, beklentileri ve istemlerini ilk defa ve her zaman karşılama
konumunda olduğumuzu onlara duyumsatmak, yazılı ya da sözlü olarak onların
eleştirilerine açık olunduğunu ortaya koymak... Kalıcı başarının en temel
direğidir.
Bu
anlatılanlardan bir genel saptamaya gitmek şimdi daha da kolay:
1. Önderlik; sizin yapılmasını istediğiniz bir şeyi, bir
başkasının, kendisi istediği için, yapmasını sağlama sanatı. Bunun temelinde
yatan, içinde yaşadığımız dünyadan daha farklı ve daha güzel bir dünya
düşlemi, imgelemidir. Bu özleme şiddetle
bağlı bir önder, başkalarında, onu yaşama geçirme arzusunu ateşleyecek yolu da
bulabilir. Böyle bir önder, güven oluşturma, iletişim kurma, iç enerjiyi ortaya
çıkarmada da elbette ki başarılı olacaktır.
2. Eylem/İş ve Konuşma; önderler, başkalarını iletişimle büyülerler.
İletişimde her yönü işlevsel kılarlar. Ancak bunlardan ikisi en belirginidir:
Eylem ve esin kaynaklığı. Önderler, konuşmaktan çok eylemde bulunurlar. Toplam
Kalite Yönetimi sürecinde de bu tür kişiler, kafalarının içindekileri
başkalarına bulaştırarak paylaşma görüntüsü/sanallığı yaratırlar. En etkilileri
ise, tutkularla dolu olup, bağlılık, anlamlılık ve inanç gibi, kutsal hedeflere
ulaşma yolunda insanları, kendilerini kurban edecek kadar etkileyen özellikleri
kendilerinde barındırırlar. Önderler, aslında kutsal kişiler değildirler;
hepimizin sahip olduğu onur
duygusunu taşıyan, tüm insanların en bayağı/özdeşleşilen birileridirler. Tam da
bu noktada, son yıllarda çok yoğun olarak eleştirilen davranışçılık yaklaşımına; önderler
yaratan eğitim sistemine bir methiye sergilendiğini vurgulamakta yarar vardır.
Acaba, neden önderlere ihtiyaç duyulma aşamasına gelinmiştir? Tepelerde bulunan
birileri tarafından kullanılmaları kolay olsun diye mi?.. Yoksa, aslında onlar,
belli yöne doğrultulmuş kara trenin,
kara katarın marşandizleri midirler?..
3. Çalışma grupları; aslında kalite iyileştirme grupları da denilen
bu ekipteki kişiler, tüm çalışanların %10’unu oluşturduğunda, bir işyerinde
Toplam Kalite Yönetimi Yolculuğu başlamış demektir. Eğer bu oran %60-80
oranlarına ulaşmışsa, kaliteye yönelik kültürel dönüşüm tamamlanmış demektir.
Ortalama 5-8 kişiden oluşan kalite iyileştirme takımları, haftada bir kez bir
saatlik toplantılar düzenlerler. Çalışma süreçlerini verilen betimleyici
araçlarla incelerler, daha da iyileştirmenin yollarını Kalite Kuruluna
önerirler; bu öneriler pilot olarak sınanır ve son aşamada genelleştirilmiş
düzlemde uygulanırlar. Peki ama, neden illa da takım halinde çalışma?..
Birincisi, insanlar iyi örgütlendikleri ve yönetildikleri durumlarda, iş
sorunlarını çözme ve çalışma süreçlerini iyileştirmede en iyi araçtırlar.
İkincisi, bu durumlarda işlerine sahip çıkma fırsatı bulurlar, başarılarından,
başkaları karşısında onur duyarlar. Ancak bu yoldan kişileri güçlü hissettirmek
mümkündür. Ancak takım halinde çalışmanın temelinde, yönetime güven duyma ve
buna karşılık, yönetimin de takıma karşı her türlü desteği ve açıklığı
sergilemesi yatmaktadır. Bir takım oluştuğunda, ardından meslek içi eğitim, (hedefe doğru gidişi)
kolaylaştırma, önderlik ve her türlü destek gelmek durumundadır. Buradan
çıkan temel çıkarım, özellikle üst yönetim olarak Kalite Kurulu açısından
bakıldığında, çalışma takımlarıyla istenildiği an görüşmeye ve onları
yüreklendirmeye açıklık ilkesinin sürekli gündemde olmasıdır. Aksi takdirde, bir öneriyi bir kez geri çevirmek, düş
kırıklığıdır; ikinci kez reddetmek, bozguna uğramaktır; üçüncü kez gözardı etmek
ise, düşmana teslim olmaktır. O düşman ise, bu kişilerin ta kendileridir.
4. Araçlar; daha çok yönetim açısından önemlidir. Başka bir
deyişle, bunlar bilimsel araştırma yöntem/araçlarıdır. Gerek beyin fırtınası, vb
yaklaşımlar, gerekse diyagramlar, histogramlar, tablolar, çizelgeler ve daha
benzerleri bu çerçevede kullanılabilecek göstergelerdir. En üst yöneticiden en
alt düzeyde çalışan niteliksiz işçiye dek, bir örgütte herkesin bu tür çözümleme
araçlarına vakıf olması kaçınılmazdır.
Buraya kadar
edindiğimiz izlenimin ana çizgilerini vurgulamak gerekirse, toplam kalite
yönetimi kavramının bir işletmeye girmesi/sokulmasının ardından, öncelikle
müşteri kanadında hakim olan gereksinimlerin, her türlü değişkenlik
olasılıklarıyla birlikte saptanması ve buna göre mal/hizmet sunumunun
tasarlanarak gerçekleştirilme aşamasına geçilmesi bir zorunluluktur. Bu
mal/hizmeti üretecek en alt aşamadan en üst düzeye dek uzanan
ilişkiler/etkileşimler zincirinde yer alan tüm çalışanların, ortak bir
istem/hedefe kilitlenmesi ve bu işlevi üstlenecek önderlerin sistemde odak
noktalara yerleştirilmesi, olmazsa olmaz kuralıdır.
Ancak, bir de
uygulamaların gerçek yönleri var. Toplam kalite yönetimi uygulamalarında
gözlenen temel sorunlar arasında; ortaya
konmak istenen çabaların büyük kısmının başarısızlıkla sonuçlanması,
yönetimlerin bu yönde örnek olamaması ve katılım gösterememesi, günlük işlerin
yönetimine çalışanları dahil etmeme, buna karşılık ön plana göstermelik olarak
çıkarma anlayışı, istatistiksel verilere değil de, görüşlere yaslanma, kilit
müşteri doyumu konularında süreç tasarımı ve iyileştirmeye yönelememe, toplam
kalite yönetimini örgütün işlek kültüründeki değişim olarak değil de, problem
çözmeye eğitmek gibi görme, genelde çıktı sonuçlarını ölçmeme, ücret, terfi,
ödüllendirme gibi örgütsel işletim sistemlerini değiştirmeme, vb.
sayılabilir (The Public Sector Network News). Peki, böylesine iddialı bir
yenilikçi sistem, neden burada sayılan olumsuzluklara da açık bir durumdadır?
Yoksa, modernist anlayıştaki yöntem/genel geçer sorun çözme ilkeleri, fırsat
eşitliği, rasyonalitelik, vb temel ölçütler bir yana bırakılınca, bireysellik ve
demokrasi, ekonomik liberalizm sevdalılarını da mı doyurmuyor?.. Eğer öyleyse,
bunun temelinde globalizme bir tehdit unsuru yatıyor mu?..
David ve Sarah
Kerridge’in belirttiğine göre, İsveçli bir sanayici Japonya’ya gittiğinde,
toplam kalite yönetimi gurusu/uzmanı olan Kaoru Ishikawa’ya sormuş: “Sizin
burada yaptığınızı, acaba biz İsveç’te yapabilir miyiz?” Dr. Ishikawa
yanıtlamış: “Evet, yapabilirsiniz. Ama belki 30 yılda...”
Nitekim adı geçen
bu Japon uzman, “Introduction to Quality Control” (Kalite Kontrolüne Giriş) adlı
yapıtında, çok önemli saydığı 14 kültürel öğeyi belirtmiştir. Bunlar arasında
alfabe farklılığı ile Hıristiyanlık/Müslümanlık gibi en kritik değer/iletişim
sistemleri bulunmaktadır. Japonlar kendi içlerinde çok farklı bir ulustur; sol
eline hakim oyuncu gibidirler. Batı kültürlerine göre onlar, farklı yollardan
öğrenirler. Kendilerine ve kültürlerine çok inanırlar. Belki de bu nedenledir,
Japonların, farklılıklarını güce
dönüştürmüş olmaları.
Kindler (2000)
ise, Japon kültürünün gözünde “yetenekli” bir kişinin; kendi başına öğrenen; temel becerileri
üzerine oluşturulmuş özel bilgi donanımlı; geleceğe yönelik ve esnek; bireysel,
özgün ve yaratıcı; ahlâkî değerleri gelişkin ve geniş bakış açısına sahip
olması gerektiği inancını vurgulamaktadır. Yine Japon Kumon Yöntemi uyarınca, insanoğlunun gizilgücü, sınırsız
denebilecek kadar büyüktür; eğer kişi kendi gizilgücüne inanırsa ve yoğun bir
çaba içinde olursa, herşeyi yapabilir. Bir Japon insanı şöyle düşünür: Ben yalnızca gönül hoşluğu/doygunluğu için
öğrenirim. Yalnızca gönül hoşluğu için öğrenen kişi, ruhen zengindir, ancak bu
yüceliği öğrenemeyenler, maddî olarak refah içinde olsalar bile, ruhen yoksunluk
içindedirler.
Şimdi de, bir
Japon insanının öğrenme sürecindeki baskın özelliklerine bakmakta yarar var:
· İyi bir dinleyici ve konuşmacı olmaktan çok, iyi
bir okuyucu ve yazardır;
· Kendine hakim bireysel zekâ
yapısı;
· Başkalarıyla/takımla birlikte karar verme
eğilimi;
· Seçenekli, başka açılardan düşünme
gücü;
· Ayrıntılara dikkat yöneltme ve işi takip etme
isteği;
· Teknolojik ve matematik
beceriler;
· Kibarlık ve farklı olana hoşgörülü
davranış.
Yukarıda ele
alınan Japon kültürel örüntüsünün temel dokularında toplam kalite anlayışının
nasıl yeşerdiğini görmek şimdi daha da kolaylaşmaktadır. Zira, ilk bakışta
maddeye karşı bir kayıtsızlık ile bireyin iç dünyasına huşu içinde yöneliş
çabaları dikkati bir yandan çekerken, öte yandan da, özdenetim, toplumsal
birliktelik/imece ruhu, zekânın içsel ve dışsal besleyici kaynaklarının işe
koşulması, vb eğilimler, üretimde maddî yetkinleşmenin de önkoşullarını
oluşturmaktadır.
Yine Kindler’e
göre, Batı kültürünü oluşturan ülkeler grubunda ise egemen olan Sokrat anlayışlı
sorgulama eğilimi (ya da beynin sol yarı küresiyle yaşam felsefesi oluşturma
anlayışı) şu temel özellikleri içermektedir:
· Baskın olan söylemi, mutlak hakikati, adaleti,
güzelliği sorgulama;
· Bireysel olarak kazanılmış görüşün doğrulanmasına
değer verme;
· Düşüncelerin dayanağı açık biçimde ortaya
konuncaya dek, bir önermeyi/varsayımı sorgulama;
· Yapıbozumu ve çözümlemeyi içeren karşılıklı
konuşma/tartışma yöntemi;
· Tartışmanın motoru olarak, tanımların ve
tümevarımların daha açık bir hale getirilmesi;
· Tekil bilgilerin
reddedilmesi;
· Sokratçı alaycılık, Neden-Sonuç ilişkisi, Eros.
Bu özelliklerden
de anlaşılabileceği üzere, Batı kültüründe sürekli sorgulama/kuşkuculuk,
içsezinin gözardı edilerek daha çok nesnel tanımlama ve betimlemelerin ön plana
geçmesi esastır. Japon türü bir gönül yüceliği/doygunluğu gündem maddeleri
arasında pek yoktur.
Bu noktadan
başlayarak artık Doğu ve Batı kültürlerinin temel özelliklerini taşıyan iki ülke
olarak, Japonya ve İngiltere’de yapılmış bir araştırmanın sonuçlarına geçmek
daha aydınlatıcı olabilir.
Gopal ve Hiroshi
(1997)’nin Japon ve İngiltere’de faaliyet gösteren Japon şirketlerinde çalışan
işgücü üzerinde yaptıkları araştırmanın sonuçları, toplam kalite yönetimi
öğeleri ile ulusal kültür ilişkisine ışık tutmaktadır.
Ulusal Kültürlerdeki
Farklılıklar
|
İngiliz İşçiler |
Japon İşçiler |
|
İş
tanımlaması/ayrımlaşması |
İşbirliği |
|
Mesleklerinde istikrar
arayışı |
Bazen güvenilmez |
|
Farklı düşünme yolları |
Ortak düşünme gücü |
|
Çalışma hızında
dalgalanmalar |
Çalışma hızında aynı
tempo |
|
Fazla çalışmaya/mesaiye eğilim pek fazla
değil |
Fazla çalışmaya/mesaiye fazlaca
eğilim |
|
Hareketlilik (işgücünde yüksek bir işyeri
değiştirme oranı) |
Kararlılık |
|
Yaşamak için çalışma |
Çalışmak için
yaşama |
Yukarıdaki
çizelgeden de anlaşılacağı gibi, İngilizlerin temsil ettiği Batı kültüründe işte
ayrımlaşma, çalışma yaşamında güvensizlik, insanların birbirinden farklılaşma
tutkusu, işyerinde güvensizlik/doyumsuzluk sonucunda sıkça işyeri değiştirme ve
bireyselliği için varlığını sürdürme eğilimi dikkati çekmektedir. Oysa
Japonlarda toplumsal birliktelik ruhu ve imece gücü her boyutta kendisini
hissettirmektedir. İşte, Japon şirket/işyeri kültürünün bütüncül gücü, kaynağını
bu toplumsal başatlıktan elde etmektedir.
Şimdi artık
yukarıdaki ara başlıkta yer alan sorunun yanıtı verilebilir: Evet, her ulusal
kültürün, toplam kalite beklentisine sunduğu olanaklar ve araçlar birbirinden
çok farklı olabilir. Bu nedenle de, sosyolojik bulgulardan hareketle, verimlilik
çözümlemeleriyle birlikte, ulusal üretim/tüketim ilişkilendirmesi yapılarak,
küresel boyutlarda ulaşılabilecek uzun erimli hedeflerin belirlenmesi yoluna
gidilmeli. Aksi takdirde, üretim ortamlarındaki iç ve dış çatışmalar, verimlilik
ve üretimde etkililik yerine, ketlenmelere yol açabilir.
Ara başlıkta yöneltilen sorudan da anlaşılacağı
üzere, toplam kalite yönetimi kavramı, öncelikle ya bir “toplama” işlemini
çağrıştırmakta ya da bölük pörçük olanların bir araya getirilmesi imgesini
uyandırmaktadır. Ancak sorunun hemen devamında yer alan “imecelendirilmesi”
kavramı ne kadar da “bizden”!..
Yaratıcılığın ve özgünleşmenin, en azından
küreselleşme ve rekabet koşulları bakımından, eğitim düzenimizde başat olması
gereken günümüzde, öykünmecilik ve alıntıcılık alabildiğine hızını artırmakta;
sonunda eğitim düzenimizin en tepesinde kendisine yer edinebilmektedir. Oysa,
yüce Atatürk’ün sağlığında ABD’den ülkemize davet edilen eğitim uzmanı John
Dewey, yeni Cumhuriyet düzeninin eğitim sistemi için bazı önerilerde bulunmuş ve
bunlar pek yankısını bulmamışken, ölümünden önce, 1950’li yılların başında
yeniden ülkemizi ziyaret edip Köy Enstitülerine ilişkin izlenim sahibi olduğunda
ne demişti? “Ben bile böylesini hayal etmemiştim!”…
Üzücü olan şu ki, günümüzde toplam kalite yönetimi
yaklaşımlarının eğitim düzenlerine uydurulması çabaları dikkatleri üstüne
çekerken, Köy Enstitüleri gibi, Türk halkının bağrından çıkmış bir özdeşsiz
yenilikçi anlayışın, toplam kalite yönetimi anlayışına da gerçekte önderlik
etmiş olduğu nasıl anlaşılabilirdi ki?!. Hem de yıllar sonra UNESCO tarafından
gelişmekte olan Asya ve Afrika ülkelerine yıllardır örneklik oluşturduğunu bile
bile… Ya da bilmeyerek…
İşte, ikinci dünya savaşından sonra Amerikalı uzmanların Japonlara öğrettikleri, ancak sonradan kendilerinin
unuttukları toplam kalite yönetimi gibi, biz de siyasî anlayışların kurbanı
olarak, Köy Enstitülerimizin, aslında eğitim düzenimiz ve yönetiminin
“imecelendirilmesi”; ulusal enerji, beceri ve her türlü özkaynaklarımızın
bütüncül bir yapıya büründürülmesinin bir aygıtı olduğunu unutmaya yüz tuttuk ya
da tutturulduk…
Oysa, 4-8 Ocak 2000 tarihlerinde Hong Kong’da
düzenlenen “Uluslararası Okul Etkililiği ve İyileştirimi Kongresi”nde sunulan
bildirilerin, ortak kesişenlerine bakıldığında; küreselleşme, yerelleşme, bireyselleşme kavramlarının ön plana çıktığı gözlenmektedir.
Ancak, bu odaklar çevresinde dolaşan, gelişmiş ülkelerin uzmanları,
incelemelerinde sıkça olarak sanayi toplumuna özgü
üretim/tüketim biçimlerinden, bilgi toplumuna özgü iletişim/üretim/istem-sunuma
geçişe artık değinmektedirler.
Daha somut verilere dayanmak gerekirse, Cheng (2000)’in saptamasına göre,
1960-1980 döneminde sistem düzeyinde eğitim planlaması gereğine işaret
edilirken, 1990’lı yıllarda okul düzeyine bakışlar indirgenmiştir. Öğrenci
açısından da, öğrenme/beyin süreçlerinde nelerin olup bittiği sorgulanırken, son
yıllarda, okul ortamlarının öğrenmeleri/beyni nasıl etkilediği asıl sorgulama
odağına dönüştüğü anlaşılmaktadır. Yani, daha 1930’lu yıllarda Vigotski’nin dile
getirdiği “toplumsal-tarihsel etkinlik kuramı”nın yansımaları kendisini
hissetirmeye başlamıştır.
Değişen pek çok etmen vardı. Cheng’e göre, birincisi
ekonominin kendisi idi değişen etmen olarak. Artık ileri ülkelerin üretim
yapıları, ağırlıklı olarak sanayiden hizmet sektörüne doğru bir değişim
gösteriyordu. Bu ise bilgi tabanlı ekonomi (ya da yeni ekonomi) demekti.
İkincisi, işgücünün yapısındaki değişikliklerdi. Tarım ve sanayi sektörlerinde
işgücü sayısı hızla azalırken, hizmet sektöründe hızlı bir artış gözleniyordu.
Artık işlem süreleri çok hızlanmıştı. Üçüncü etmen ise, çalışma etkileşiminin
değişmiş olmasıydı. Sanayi üretim biçimindeki gibi, artık işgücünün bölümlenmesi
sözkonusu değildir. Amaç, öngörülmeyen değişimlere ayak uydurmaktır ve bu
nedenle de, özellikle yaşlanan toplumlarda yaşam boyu
öğrenme kurum ve süreçlerini
gittikçe daha da güçlendirmek kaçınılmaz bir zorunluluktur. Dördüncü değişim
olarak, kişilerden olan beklentiler ortaya çıkmıştır. Artık işverenler,
iletişimde bulunma, kavramları örgütleme, hızla öğrenme,
başkalarıyla birlikte çalışma, keşfetme, yenilik ardında koşma gücü gelişmiş işgücünü talep etmektedir. Okullar
ise, bu yetilerin farkına varılmasında sadece birer başlangıç noktalarıdır.
Burada akla şu soru takılmaktadır: Eğer öğrenilenler
böylesine kısa ömürlüyse, örgün okullaşmanın rolü bu değişim sürecinde nasıl
olmalıdır?
Beşinci bir değişiklik de,
teknolojinin öğrenmeye yeni bir bakış açısı kazandırmış olmasıdır. Artık iletişim kanallarının bolluğunda
öğrenme, bireyselleşmiş, popülerleşmiş ve fırsatlar bakımından, oldukça
eşitlenmiştir. (Elbette ki bu durum, GSMH’nin %2 civarında eğitime pay ayıran
bizim ülkemiz için pek de geçerli değildir). Bundan sonra dışsal bilgiye
erişmekten çok, onu içsel ve dönüştürülüp üretilebilir işe yarar bilgiye
dönüştürmeyi öğrenmektir asıl önemli olan.
Bu beş değişim etmeni, eğitim düzenine şöyle bir
etkide bulunmaktadır: Resmi eğitim diplomaları geçerliliğini yavaş yavaş
yitirmektedir. Zira her çalışan belli bir alanda entelektüel olunca, diplomanın
ayrıcalığı sorgulanır olmaktadır. Ayrıca öğrenme üstündeki kurumsal denetim
gittikçe zayıflamaktadır. Yaşam boyu ve yetişkinler eğitimi gibi, bunların
sonucunda ortaya “Yaşamboyu Öğrenme Pasaportu”, “Yaşamboyu Öğrenme Akıllı Kartı”
gibi belirteçler devreye girebilecektir. Bunun dışında, öğrenme sektörüne
yönelik yeni pazarlar ortaya çıkmaktadır. Her türlü dil, kültür, özel meslekî
dal yazılımları, tasarımları, vb özel uzmanlarca ürün olarak pazara
sürülmektedir. Tüm bu gelişmeler sonucunda da okullar üzerindeki denetim ya
azalacak ya da denetim anlayışı değişmek zorunda
kalacaktır.
Öte yandan, küreselleşme, yerelleşme ve
bireyselleşmenin, etkili eğitim açısından kaçınılmazlığını ele alan Yin Cheong
Cheng (2000), 2200 yıl önce yaşamış ünlü Çin bilgesi Sun Tzu’nun dört ilkesini
günümüz eğitim koşullarına uyarlamıştır. “Tian Shi” ilkesine göre, doğru şeyleri
doğru zaman ve yönde yapmak gerek. Gelecekteki ihtiyaçları ve eğilimleri
gözönüne almak gerek. “Di Li” ilkesine göre, çevredeki güçleri ve fırsatları
kullanmak gerek ve gerek iç ve gerekse dış ortamdan fırsatları en üst düzeye
çıkarmak yerinde olur. “Ren He” ilkesine göre, toplumsal imece ve kaynaşmayı
iyileştirmeli ve insanların girişkenliği, yaratıcılığı ile bireysel
gelişimlerini yüreklendirmeli.
Bu temel ilkeler bağlamında, günümüzün değişen
koşullarında insanlar, öğrenen, teknolojik, ekonomik,
toplumsal, siyasal ve kültürel birer birey olmak zorundadırlar. Başka bir deyişle, Howard
Gardner’in Çoklu zekâ kuramının işlevsel kılındığı ortamlarda yetişen ve
duygusal bölüm de dahil olmak üzere, zekâ güçlerini bireysel,
yerel ve küresel bağlamlarda işe vuruklaştırabilen bireyler, günümüz eğitim
düzenlerinin kaçınılmaz hedefleri durumuna gelmektedir.
Son olarak, eğitim ve küreselleşme gibi,
yaşamlarımızı belirleyen iki güç odağına dikkatleri çeken Mortimore (2000)’un
saptamalarına yer vermek gerekmektedir. Özellikle de küreselleşmeyi irdelerken;
i) sermaye aktarımı, ii) serbest ticaretin artması, iii) dünyanın değişik
yerlerinde çalışma olanakları, iv) ucuz işgücü arayışı, vb. temel noktalar
eğitimi de belirleyici ve sürükleyici kılmaktadır. Zira, uluslararası
şirketlerce,
en düşük vergi+en kârlı alt yapı=uluslarötesi şirketlerin hedefi
biçiminde ortaya konan bir formülleştirme, ulusal
devletlerin rollerinin çok zayıflamak zorunda kalmasını gerektirdiğini apaçık
ortaya koymaktadır. Bunun sonucunda ise, pek çok araştırmacının görüş birliğine
vardığı, i) gelişmekte olan ülkelerin bağımlılığının artması, ii) ülkeler arası
gelir uçurumunun derinleşmesi ve iii) ulusal kültürlerin “Amerikanlaşma”yı
hızlandırması süreci belirginleşmeye başlamaktadır.
Yine Mortimore’un belirttiğine göre, artık
İngiltere, demokrasi için eğitim anlayışından ayrılarak, küresel pazar ekonomisinde yarışabilmek için vatandaşlarına temel
becerileri kazandırmaya
yönelmiştir. Bu amaca yönelik olarak da, Avrupa Birliği sınırları içinde
mezuniyet sonrası bireylerin işgücü olarak esneklik ve hareketliliği ile rekabet
etme gücünü geliştirmek eğitimin görevi olmalıdır. Okullarda öğretmenler
tarafından bilişim araçlarının yetkince kullanılması; tüm okul çalışanları ve
öğrencilerince internetin yoğun biçimde kullanılması; mezuniyet sonrası
bireyleri için uzaktan öğrenme sistemlerinin işe koşulması; araştırmacılar,
siyasetçiler ve uygulayıcılar tarafından karşılaştırmalı bilgilerin daha çok
kullanılması; uluslararası sınama araçlarının öneminin daha da artması, eğitim
düzenini etkileyecek etmenler arasında yer almaktadır.
Okulların ise, kendileri açısından tüm bu
değişimlere olumlu tepkide bulunabilmesi için; ana-baba ve
çocuklarını müşteri olarak görme ve mezun edeceği öğrencileri de, iş çevrelerine
beğendirmek zorunda kalmanın da
ötesine geçerek, çalışanlarının güdülenmesi, öğretme ve
öğrenmeye odaklanması, fiziksel ortamların iyileştirilmesi ve okul kültürünün
değiştirilmesinde etkin birer
aktöre dönüşmeleri kaçınılmazdır.
Bakanlık düzeyinde ise, ulusal bütçeden tüm bu gereksinimler için daha
yüksek payların elde edilerek ve destekleyici kaynaklarını artırarak ya da
yaratarak, yapılacak yeni okul yerleşkelerinin modelleri, gelişen teknolojik
kaynaklar ve kültürel anlayışlara göre, ortaya konmalıdır. Geleceğin okulları,
öyleyse, slogan üretmekten gerçekliğe ayak uydurmayı sağlayıcı, yaşam boyu
öğrenmeyi yüreklendirici, kolaylaştırıcı ve mümkün kılıcı bir öğrenme devriminin
motoru gibi çalışmalıdır. Son olarak, oluşturulacak eğitim programları da,
ulusal/uluslararası; açık/kapalı ve akademik/yaşama görelik seçenekleri dikkate
alınarak geliştirilmelidir. UNESCO’nun modelinde yer alan; öğrenme yollarını öğrenme, yapmayı öğrenme, birlikte yaşamayı öğrenme,
kendisi olmayı öğrenme temel
ilkeleri ile de kaynaşım gözetilerek, ulusal değerlerin ön planda tutulması ve
özgül güç kaynaklarının daha da işlevsel kılınması, odak noktasına
dönüştürülmelidir.
Eğer eğitimde etkililik ilkesi öngörülüyorsa, Fullan
(2000)’a göre, Einstein’ın madde/enerji dönüşüm formülüne benzer biçimdeki şu
formülün mutlaka yaşama geçirilmesi gerekmektedir:
E=mca2
Burada E=Etkililik oranı (rate of efficacy),
m=güdüleme (motivation), c=kapasite ve a2=yardım (assistance) x
sorumluluk (accountability)’tur.
Bu bölümün başlığında yöneltilen sorunun
yanıtlanmasına gelince, okul düzeninde çalışanların tümünün, eldeki tüm
olanaklarla gerçek anlamda bir “imece”/sinerji oluşturacak biçimde toplumun uzun
erimli hedeflerine yönelik olarak bireylerin en iyi biçimde yetiştirilmesine
hizmet etmeleri kaçınılmaz görünmektedir. Bu kaçınılmazlık, o toplumun
gelişkinlik düzeyine göre, ister tarımsal düzlemde, isterse yarı-sanayi ya da
sanayiden hizmet sektörlerine geçişte olsun, mutlaka farkına varılması gereken
bir durumdur.
Baştan beri genel bir görünümün dilimleri adım adım
sergilenmeye çalışılmıştır. Türk Eğitim Düzenine getirilmek istenen Toplam
Kalite Yönetimi anlayışı, aslında mekanik ruhlu, ülkemizin bağrında olup
bitenlerle ilişkilendirilmemiş, dünyada gözlenenlerle etkileşim yönü gözönüne
tam anlamıyla alınmamış ve son yıllarda ülkemizde hızla sürdürülen özelleştirme
ve küreselleşme özentili çalışmalara yanıt verebilecek yeni kuşakların
yetiştirilmesi özlemine koşut olmayan bir özellik yansıtmaktadır. YÖK ve Dünya
Bankası uzmanları masa başlarında ortak çerçevelerde buluşarak, toplumsal
beklentinin bir boyutunu oluşturan Millî Eğitim Düzenindeki değişimlere bir yön
verme çabasındadırlar. Ancak, Tribus (2000)’un da belirttiği gibi, “Bir başka
ülkeden olan bir kimse, ülkeniz için bir uygun hedef belirleyemez. Bu bir siyasî
karardır; yalnızca ve yalnızca size ait olmalıdır. Dışarıdan birinin
yapabileceği bir şey varsa, o da sadece tavsiyede bulunmaktır. Karar vermek ise
size düşer!”
Oysa 21. Yy.a yönelik olarak yeniden yapılanmalar
yalnızca Millî Eğitim Bakanlığı ile sınırlı değildir. DPT (2000)’nin, 8. Beş
Yıllık Kalkınma Planı hazırlık çalışmaları bağlamında oluşturulan Özel İhtisas
Komisyonlarından birisinin hazırladığı rapora göre, “Bütün kamu kurum ve
kuruluşlarında, TKY anlayışının daha sağlıklı, bilimsel esaslara dayalı ve
anlayış birliği içinde yerleştirilmesini sağlayabilmek amacıyla; Türk halkının
özelliklerinin çok yönlü olarak belirlenmesi ve bu özelliklere göre TKY
uygulamalarının Türkiye’deki ve özellikle kamu yönetimi alanındaki uygulama esas
ve usullerinin nasıl olması gerektiğinin bilimsel olarak incelenmesi ve tespit
edilmesi” yerinde olacaktır.
Ancak bu temel saptamadan sonra şu yoruma yer
verilmektedir:
“Bugüne kadar sürekli gündemde olmasına karşın, kamu
yönetiminin yeniden düzenlenmesi ve sürekli geliştirilmesi ülkemizde
başarılamamıştır. Bu durumun iki temel nedeni vardır: Bunlardan birincisi
siyasal iradenin yetersizliği, ikincisi de seçilen yöntemlerin amaca uygun
olmamasıdır.
Özellikle yöntem sorunu, siyasal irade tam olarak bu
konuda ağırlığını koysa bile, doğru olarak çözümlenmediği takdirde, başarıya
ulaşılması yine düş olarak kalacaktır. Bu nedenle Toplam Kalite Yönetimi
yaklaşımının bu nitelikte bir yöntem olup olmadığının öncelikle tartışılması
gerekmektedir.”
Bununla da yetinmeyip, Özel İhtisas Komisyonu daha
duyarlı saptamalara geçerek şu vurgulamada bulunmuştur:
“Adının başındaki ‘Toplam’ sözcüğü… bir örgütsel
bütünlüğü ifade etmekle birlikte, kamu yönetiminin bütünü açısından geçerliliği…
ciddi kuşkular içermektedir… Kamu birimleri… kendi başlarına hareket edebilme,
istedikleri gibi kuralları ve örgütlenmeleri değiştirebilme olanağına sahip
değildirler. Hepsi birbiriyle, sistemin bütününü oluşturmak bakımından ilişkili
olup, değişik görevleri üstlenmiş ve özellikle yönetim hukukunun kurallarına
göre çalışan birimlerdir. Bir firma, işletme için toplam olan şey, kamu yönetimi
sistemi için ancak parçasal bir nitelik taşıyabilir… Bu nedenle kamu yönetiminin
yapısal ve işleyişsel sorunlarının bir sistem bütünlüğü içinde çözümünde ne
felsefe ne de yöntem olarak beklenilen gelişmelerin gerçekleştirilmesini
sağlayamaz. Bu nedenle, Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımının … bütüncül bir
yaklaşım olabilme niteliğinin bulunmadığı söylenebilir.”
“…Bu durumda kullanılması gereken temel kavram
Toplam Kalite Yönetimi değil, ancak Toplam Yönetim
Kalitesi
olabilir.”
Son olarak, geçmişte olduğu gibi, gelecekte de kamu
kurum ve kuruluşlarında böyle bir yöntemin neden başarılı olma beklentisinin
düşük olduğu şöyle açıklanmaktadır:
“… Eğer yasama organı, Kamu Yönetiminin yapı ve
işleyiş düzeninin nitelikli hale gelmesini sağlayacak düzenlemeleri gerekli
zamanda, gereken içerikte ve uygulanabilirlikte yapamaz ise, yasama organı
içinden çıkan ve yürütme yetki ve görevini üstlenen hükümet, bu ilkelerin
uygulanmasında, özellikle kamu yöneticilerinin seçilmesinde gereken özeni
gösteremez ise, kamu yöneticileri ve görevlilerinin görevlerini konulan kurallar
çerçevesinde yerine getirmelerine müdahale eder, yöneticilik işlevinin
gerektirdiği yetki ve inisiyatifi kullanmalarına olanak vermez ise, bu ortamda
Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımının birimsel düzeydeki çok sınırlı katkıları
bile olanaksız hale gelir.”
Bugünlerde Türkiye Büyük Millet Meclisi’nde ele
alınmaya başlanan 8. Beş Yıllık Kalkınma Planı taslağında, eğitimde Toplam
Kalite Yönetimine, şu temel ilkeler ve politikalar çerçevesinde
değinilmiştir:
“683. Eğitim kurumlarının başarı
değerlendirmesi için toplam kalite yönetimini de dikkate alan performans
ölçümüne dayalı bir model geliştirilecektir.”
“1845. Nitelikli kamu hizmeti sunumu için,
performans yönetimi, toplam kalite yönetimi gibi çeşitli çağdaş yönetim
tekniklerinden tüm kamu kurumlarında yararlanılması, böylece kamu yönetiminin,
yeni yaklaşımlardan da faydalanarak Toplam Yönetim Kalitesinin artırılması
sağlanacaktır.”
“2086. Verimliliğin artırılması ve kalitenin
geliştirilmesi ulusal düzeyde, kamu ve özel kesim ile sivil toplum örgütlerinin
katılımıyla gerçekleştirilecektir. Bu amaçla eğitim ve bilinçlendirme
çalışmaları yaygınlaştırılacak, her türlü mal ve hizmet üretiminde
faaliyetlerin programlanmasını ve
eşgüdümünü esas alan toplam kalite yönetimi uygulamalarına önem verilecektir.”
Millî Eğitim Bakanlığı da Türk Kamu Yönetiminin bir
parçası olduğuna göre, adına ister Toplam Kalite Yönetimi, isterse Toplam
Yönetim Kalitesi densin, siyasî yönetimlerin yukarıda anımsanan tutumsal
çelişkileri törpülenmedikçe, yapılacak herhangi bir ad altındaki çalışma, olsa
olsa sadece bütçelerin daha çabuk eritilmesine kolaylık sağlayacaktır. Nitekim,
sadece Millî Eğitim Bakanlığı Merkez Teşkilatında görevli bir kısım çalışanlara
verilen Toplam Kalite Yönetimi kursu için milyarlarca paranın harcanmış olduğunu
Personel Genel Müdürü belirtmektedir. Bu çalışmaların tüm Türkiye çapında
yürütülmekte olduğu düşünüldüğünde, ne Millî Eğitim Bakanlığının kendi bütçesi,
ne de başkaca kaynaklardan sağlanabilecek öteki mali porteler buna olanak
tanıyabilecektir.
Öyleyse, aslen gelişmiş ülkelerin, sanayi sonrası
hizmet sektörlerinin temel yönelişi olan ve yerel kültürle de bağdaşıklığı
öncelikle gerektiren Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları, demokratik tutumların
yeterince gelişmediği, ortak çalışma ve farklılıklara hoşgörüyle yaklaşma
olgunluğunun gerektiğince yaygınlaşmadığı günümüz koşullarında, umulan sonuçları
vermekten çok uzak kalacaklardır. Kaldı ki, Özel İhtisas Komisyonu üyeleri de bu
yöndeki görüşlerini belirtmişler ve yukarıda
alıntılanmıştır.
Millî Eğitim Bakanlığının doğrudan kendisine bağlı
kamu okullarını bir yana bırakarak, özel okulları ele almak gerekirse, bu
okullar zaten özel girişimcilik anlayışıyla yönetildiklerinden ve parasal
kaynaklarını oluşturan velileri-müşterileri de o yönde bir talepte bulundukları
takdirde, o zaman bu okulların izlemek durumunda olacakları Toplam Kalite
Yönetimi anlayışı, belki de ayrık bir ürünmüş gibi kendi öğrencilerini mezun
edecekler. Fakat gerçekte ise, toplumsal bütünlüğün bir parçası olarak o
öğrenciler de toplumsal atalet olgusundan etkilenerek, edinimlerini
işevuruklaştırmaktan uzak kalma tehlikesiyle karşı karşıya
kalabileceklerdir.
Yukarıda ele alınan eğitimin tüm boyutlarında en
etkin ve özverili rolleriyle yer alan öğretmen ve yöneticilerimizin, özellikle
son yıllarda grev ve sözleşmeye ilişkin sendikal hakların adım adım elde
edilmeye başlandığı bir dönemde, Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarından ne
yönde etkilenebileceğine değinmekte yarar olabilir.
Gerek Safran (1995) ve gerekse DİSK/Genel-İş’in
raporunda da belirtilmiş olduğu gibi, “yönetimler, sadece emekçinin emeğini kâr
ya da hizmet için kullanmakta iken, kalite kavramı, kuşku içindeki bir
sendikacıya pek bir şey ifade etmez.” İşte, Toplam Kalite Yönetimi anlayışına
dönük yüzleriyle, işçileri bir sendika çatısı altında bir bütün olarak
görmek ve onlarla toplu bir güç olarak
sosyal hakları tanımak gayesiyle sözleşmeye oturmak yerine, içlerinden işe yarar
olanlarını çekip alarak ve yalnızca bunları yüksek bedellerle kendi tarafına
çekerek sorunun bir parçasını çözmüş olmak, sanal bir STRATEJİnin parçasıdır.
Oysa geriye kalan ve yönetilen, ama sanal saygınlık söylemiyle müşteri
memnuniyeti tuzağına bukağıyla bağlanan emekçiler, öğretmenler, yöneticiler;
kısacası, birilerinin memnuniyetinden kendi hoşnutsuzluklarını yalnızlıklarıyla
yaşayan çaresizler, umutsuzlar… her türlü savunma gücünden arındırılmış
durumlara düşürülebileceklerdir.
Ancak, en azından kamu okullarında önümüzdeki yıllar
için bile olsa, böylesine ciddî senaryoların uygulanma şansı yok gibidir. Ne var
ki, özel sektörde olduğu gibi, kamu okulları ya da eğitim bölgelerinde de, şu ya
da bu sendika çoğunluk sağlama kaygısına düşer de, öğretmenler kendilerini
bölünüp yutulma, yem olma sürecinde bulursalar, işte o zaman yalnızlaştırılmış
bireylerin çaresizliği, müşterileri olan velileri ve öğrencilerinin
mutlulukları, onlara yarenlik yapamayacaktır.
Tüm bu yazılanlar ve dahî yazılmayanlara ilişkin
olarak, öğretmen kitlesinin, gelişmelerin ardından değil, önünde gitmesi ve kısa
erimli değerlendirmeler yerine, uzun erimli, stratejik değerlendirmelerle durum
saptamaları yapması ve tüm öğretmenlerin bir genel çatı altında toplanmasıyla
ancak BÜTÜNCÜL YÖNETİM KALİTESİne doğru yolculuğunda daha hoşnut olabileceğini
belirtmek, yerinde olur. Bu hoşnutluk, bir orkestrada tüm müzisyenlerin neyi,
nerede, nasıl çalacağını bilerek hareket etmesi gerektiğinden haberdar olması
gibi, ortak bir hedef ve ona yönelik tüm görevlerin
bilincinde olunması halinde,
somutlaşmış olacaktır. Sinanoğlu (1999) bu ortak hedefi kendince söyle
betimlemiştir:
“Eğitim düzenimiz, vatanını, milletini ve insanını
seven, tarihini kültürünü, Türkçeyi iyi bilen, Batı’yı da, Asya’yı da tanıyan,
Avrupa dili olsun, Arapça, Farsça, Urdu dili veya Hintçe olsun, Japonca, Çince
olsun, bir yabancı dili seçeceği mesleğe göre yeterince bilen, kendi benliğini
ve haysiyetini yitirmeden her yerden her yeniliği öğrenebilecek, kendisinin ve
toplumunun maddî ve manevî refahına katkıda bulunacak, elinde geçerli belli bir
beceri, yani kolunda bir altın bilezik olan insanlar
yetiştirmek”tir.
Yine de, Japonlarla olan ortak Doğu kökenlilik
yazgımıza paralel olarak, başlatılan tüm atılımların, ülkemiz insanına
olumlu/yapıcı sonuçlar getirmesi dileğiyle, her eğitimcimizin elinden geleniyle
yetinmeyip, en iyisini Anadolu insanında tarihsel kökenlerinden bu yana zaten
var olan ve göğermesini sürdüren gönül yüceliğiyle
ortaya koyacağı inancını burada
sergilemek yerinde olacaktır.
KAYNAKÇA
Acar, Hüseyin (2000). “Eğitimde Kalite
Yolculuğu İçin Çalışmalarımızı Sürdürüyoruz”. Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik. Mayıs.
Yıl 12, sayı 137. Millî Prodüktivite Merkezi Yayın Organı.
Atikkan, Zeynep (2000). “Yeni Ekonominin
Küflenmiş Sözcükleri”. Hürriyet. 25
Mayıs.
Berksoy, Taner (2000). “Günceli Anlamak”.
(EKONOMİYE BAKIŞ). Cumhuriyet. 25
Mayıs.
Bursalı, Orhan (2000). “Lenin veya Mao
Dedi ki... (Türkiye Kalkınamaz-6)”. (PERŞEMBE). Cumhuriyet. 25
Mayıs.
Cemal, Ahmet (2000). “Hangi Suçun Affı?”
(ODAK NOKTASI). Cumhuriyet. 25
Mayıs.
Cheng, Kai-ming (2000). “Schools into the
New Millenium: In Quest of a New Paradigm”. 13th International Congress for
School Effectiveness and Improvement. Hong Kong, January. http://www.ied.edu.hk/cric/ic2000/proceedings.htm
Cheng, Yin Cheong (2000). “Globalization,
Localization, and Individualization for Effective Education”. 13th International Congress for
School Effectiveness and Improvement. Hong Kong, January. http://www.ied.edu.hk/cric/ic2000/proceedings.htm
Davis, David C. (1993). “Where is Total
Quality Management Totay?” Defense Electronics. February.http://deming.ces.clemson.edu/pub/tqmbbs/prin-pract/tqmvstgs.txt
DİSK/GENEL-İŞ. Esnek Üretim-Esnek İstihdam-Toplam Kalite
Yönetimi-İnsan Kaynakları Yönetimi Nedir? Neden Karşıyız?: Genel-İş Emek
Araştırmaları Dizisi.
DPT (2000). Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı. Kamu
Yönetiminin İyileştirilmesi ve Yeniden Yapılandırılması Özel İhtisas Komisyonu
Raporu. Ankara.
Feigenbaum, Armand V. (1994). “How Total
Quality Counters Three Forces of International Competitiveness? (Feigenbaum's
Window on the World)". National
Productivity Review. Summer, v.13 n.3. http://deming.ces.clemson.edu/pub/tqmbbs/prin-pract/gforces.txt
Fullan, Michael (2000). “Change Forces”.
13th International Congress
for School Effectiveness and Improvement. Hong Kong, January. http://www.ied.edu.hk/cric/ic2000/proceedings.htm
Glenn, Tom. Total Quality Management: The Formula for
Success. http://deming.ces.clemson.edu/pub/tqmbbs/prin-pract/formula.txt
Gopal K. Kanji & Hiroshi Yui (1997).
“Total Quality Culture”. Total Quality
Management. Vol.8, No. 6.
Kerridge, David & Sarah. East, West & Deming Philosophy. http://deming.ces.cleemson.edu/pub/tqmbbs/prin-pract/eastwest.txt
Kindler, Michael (2000). “Merging Eastern
and Western Inquiry Methods: Intercultural Challenges Across
Information-Oriented Societies”. 13th International Congress for
School Effectiveness and Improvement. Hong Kong, January. http://www.ied.edu.hk/cric/ic2000/proceedings.htm
MEB (1999). Toplam Kalite Yönetimi Uygulama
Projesi. Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı:
Ankara.
Merih, Kutlu. TKY Neden, Ne Zaman ve Nasıl: Toplam Kalite
Yönetimi Paradigması ve Sağlık İşletmeleri İçin Uygulama Potansiyelleri.
http://www.merih.com/man7.htm
Mortimore, Peter (2000). “Globalisation,
Effectiveness and Improvement”. 13th International Congress for
School Effectiveness and Improvement. Hong Kong, January. http://www.ied.edu.hk/cric/ic2000/proceedings.htm
Safran, Ron (1995). TQM as a Philosophy. http://deming.ces.clemson.edu/pub/tqmbbs/prin-pract/tqmphil.txt
Sarıhan, Zeki (2000). “Milli Eğitim’de
Norm Kadro Uygulaması”. (OLAYLAR VE GÖRÜŞLER). Cumhuriyet. 16
Haziran.
Sinanoğlu, Oktay (1999). Prof.Dr. Oktay Sinanoğlu ve Türkçe:
Matematik+Bilim+Gönül. (Haz. Turgay Tüfekçioğlu). 2. Baskı. Gemlik/Bursa:
Çelik Dağıtım.
Summer, Aggarwal (1993). “A Quick Guide to
Total Quality Management”. Business
Horizons, May-June. http://deming.ces.clemson.edu/pub/tgmbbs/prin-pract/qwgude.txt
The Public Sector Network News (1994). TQM: The Most Asked Questions. Fall. http://deming.ces.clemson.edu/pub/tqmbbs/prin-pract/questns.txt
Tribus, Myron (1984). Reducing Deming’s 14 Points to
Practice. Center for Advanced Engineering Study and Technology Task Force,
National Society of Professional Engineers, Massachusetts Institute of
Technology:WWW.
Tribus, Myron (2000). Meeting the Challenge By Improving
Education. Part III: Quality Management. http://newhorizons.org/trm_tribus3.htm
Yoshihara, Hidaki. Successful Cases of Managing Innovation:
Originality in Management. http://deming.ces.clemson.edu/pub/tqmbbs/prin-pract/original.txt